由网友 老钟清谈 提供的答案：
一个校区负责人对我说："集团效应好不好和我又没有关系。"
这位负责人,是集团某位资深元老的初中同学,凭着这层关系有恃无恐,不想着好好做管理好校区给她同学争光,反而把这层关系作为自己不作为的保护伞。
当她对我说完这句话的第二天,我就把她辞退了。
然后,我就和她同学（集团元老）的关系进一步恶化了。
在这位校区负责人说这话之前,我和集团员工已经关系比较僵了。但是,辞职这位校区负责人,还真不是把她作为斗争的牺牲品。
只是不能主张这种风气,一位校区负责人,管理着一个团队,能者居之,无能下岗,是我一贯原则。
否则,这种风气一旦蔓延,所有校区都会躺平,我负责的事业部就会乌烟瘴气,死翘翘。
由网友 赢销者也 提供的答案：
管理者常将业绩瓶颈简单归结于员工素质不高,战斗力不足,执行力不强……看似非常有道理,但业绩瓶颈往往在高处,表现为整体营销模式的缺失。
1、管理者应为业绩突破负100%的责任
业绩突破需要经营管理手段的协调,经营的好坏,管理的力度主要来自高层的意志。业绩突破不单单要解决团队的素质和能力问题,更要解决好经营与管理的关系,我们讲："家外有个钱耙子,家里有个钱匣子,不怕耙子没有齿,就怕匣子没有底",只有老板意识里有"构建系统营销模式,引领业绩突破"的观念,才能形成与业绩突破相匹配的营销策略,换做别人等于"瞎操心"。
2、高层要有抢市场、提业绩的心
高层要有"抢市场"的意识,要有模式构建的意识,投入的意识。行业不好不应该成为自我安慰的理由,市场空间是一定的,竞争激烈是必然的,行业不好的时候,企业都处于"挤、靠、熬、等"的状态,但这并不意味着市场的消失,有决心活下去的企业会率先变革往上走以挤掉那些原地踏步甚至往下走的企业,从而为自己誊出更大的市场空间。
3、淘汰我们的不是市场,是我们自己
这几年的咨询中,我发现：有市场触角（营销团队）的企业,业绩突破相对较快。那些没有营销团队的企业,在别人热火朝天抢市场的时候,他们的高层还在为制造一堆无价值的产品而努力奋斗。路子渐行渐远,企业越做越难,越做越小,没有谁会可怜弱势的企业。
三、人员断层,管理者无人可用
老板就做牛做马,人员断层加剧了中小企业的"累心现象"。人员断层表现在：人治管理、不懂授权、个人意愿强加于员工、工作随意等。
1、管理者太能,强将手下多弱兵
中小企业老板大多白手起家,养成了事无巨细,胡子眉毛一把抓的习惯,凡事事前请示,事后汇报,这让管理层成了摆设。所谓的管理层也根本入不了这些老板的法眼,不论你再怎么努力,离老板的期望值总是有差距。有个教师出身的老板,他有句名言："凡事请示出了问题算我的,不请示谁出问题谁负责",企业只有他一人在忙碌,他希望有人分担,但当问题出现时,他总能超捷径出现在前线,员工谁都不会犯错,在其乐融融中走向了迷茫。
2、好拳难敌四手,能人未必真能
企业创业期依靠能人,他们大都是在技能或资源上有优势的员工,他们随着企业发展因各种原因走向管理岗位。但在大协作的时代,只给能人政策而无系统支撑的营销战法无异于光给枪不给子弹的战斗。新营销环境下,能人的表演开始变成一群能人的战斗,能人要把过去成功的方法重新提炼,复制一个又一个的自己。
3、不知道需要什么人,不知道找谁
这是一个非常有意思的现象,企业管理者并不感觉到人才断层带来的问题。这里其实隐含着一个更深层的原因,管理者根本没有经营套路,来人上市场赚钱,来人进车间赚钱,人都去赚钱了,没有人思考具体经营管理和业绩突破的问题,没人思考自然没有问题！另一方面,赚钱的岗位都有了,不知道其他岗位还有什么意义。就像盖房子,老板只想要第80层,自然感觉打地基、砌砖头这些工作就有些多余了。我在三年前跟一个客户讲要组建市场部,负责市场推广和网络传播,老板竟然很迷茫的看着我,问为什么要做这些事？直到客户直接跟他反应在网站上找不到企业信息时,他才下狠心组建网络信息部门。
企业的"累心现象"究其原因无非三点：过去太成功、老板太英明、现在有变化。很明显,靠着老思维的修修补补显然解决不了"累心"的问题。
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