管理的本质是什么?_安全管理的本质是什么

由网友 舞动河池9n 提供的答案：

"管理″一词人们并不陌生,并不都能掌控和深知其中的学问,所以有人从事管理人和事时,不断造成磨擦激化矛盾,除理起来不能得心❤️应手。尤其在今天的市场经济社会背景里,更显露出来某些部门和一些政府领导存在教条主义,个人主义,官僚主义,本位主义严重；还有的把握管理大权,肆无忌惮,我行我素,高调爱国爱民,低调做人,动不动说我是遒规守法办事,坚持原则立场,其实在掩盖自己的虚伪和贪婪用意。一个真正懂得管理的人,应该知学很多管理的知识和方法,从实践中获得更多经验教训,实事求是,灵活机动,不能所有的人和事情一刀切。管理还需要政治思想合格,人性化要强,国家和人民利益意识要强,单方面的管理意识最容易出现偏差,甚至造成严重的后果。(接受大家驳反评议,请求转发)。

由网友 管理者的地图 提供的答案：

管理的本质是站在人性需求的角度,设计合理的机制,满足人性需求的过程。

管理需要解决两个问题：1.公司运营完全符合市场经济规律。2.解决员工的人性问题。

管理不是要解决所有的问题,而是要聚焦,聚焦在目标,聚焦在瓶颈,解决掉高维度的问题,低维度的自然不存在了。

管理就是管理人与事：事是目标、流程、架构、措施等；人是工作动力激励与赋能等机制。

长期是管人,短期是管事。通过事来调整人；事只是一时的,人是长期的。

但人不是工业品不是标准品,不会有"完美合适的"人,所以要管一部分,放一部分——对事情有决定性影响的要管,其他的可放。

很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人们的态度和表现,并没有清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准。制定标准比管人实用。

把管理的重心放到事情（目标）上,把关注点放到流程与操作标准上,如此更容易有实质性的改善和提升。

管人的本质是做人,管人的基础是信任,管人的办法是流程,管人的效率是机制,管人的根本是影响力,管人的目的是共同成就。

管理的核心在于利润,利润的核心在于经营,经营的核心在于人才,人才的核心在于激励,激励的核心在于分配,分配的核心在于绩效,绩效的核心在于预算,没有预算谈不上绩效,没有绩效谈不上分配,没有分配谈不上共享共赢,没有共享共赢,就没有员工的自动自发。

一、企业管理实务的本质就是表单,解决问题的本质就是标准,业务的本质就是流程。企业管理有九大核心工具：

1.三表：工作分析表、绩效考核表、晋升标准表。
2.三图：战略规划图、组织架构图、晋升通道图。
3.二书：目标责任书、高级人才引进说明书。
4.一设计：薪酬设计。

二、员工不作为,90%是工资不对；企业没利润,90%是没有目标；企业没人才,90%是分钱错了；没有绩效管理,就谈不上管理；没有目标管理,就谈不上经营。没有系统机制,就谈不上共赢。

管理中处处有尺度,事事可量化,成功才可以复制。系统化、标准化已是常态,人的智力绝大多数相差无几,做事的工具和步骤不同,这才导致了差距。

三、管理不是分配任务,而是分配责任。

1.三流公司没有《工作分析表》,只分配任务,没有清晰的责权利,管理混乱。

2.二流公司有《工作分析表》,但是都形同虚设,没有按责任定目标,没有按目标定考核。

3.一流的公司不仅有《工作分析表》,而且让员工非常清晰围绕责任来制定工作目标和计划,建立明确的考核标准自我管理。

四、确保目标达成的技术,叫管理。目标是一切管理的基础和开始。有目标的人,就会无中生有；没有目标的人,就会无事生非。没有目标的航行,叫漂流。没有目标的走路,叫流浪。统一目标是凝聚力量背后的总开关。用目标管人,而不是用人管人。

团队管理从效果看,就看目标一致性的程度。一致性的程度越高,说明管理的效果越好,管理的痕迹越少。团队与员工目标一致是最高原则,奖励,惩罚,劝退都是基于这个最高原则。

管理者应该抓住每一次和团队成员反馈的机会,传达团队目标一致性的概念。与员工沟通思想工作的时候需要从目标的一致性出发,引导出其工作的初心。

在员工倾听你反馈的时,TA是最专注的,也是气氛最合时宜的时候,这个时候跟TA说公司的愿景,团队的目标,是最好的时机。发奖金时,需要强调的是员工的努力与我们期望的方向一致。员工离职时,需要给在职员工传递离职员工的发展方向与我们不符。

即使个人能力十分突出,如果无法协作、帮助团队进步,管理者应理直气壮地进行干预。开始任何一份工作,都需要自己的目标和公司的目标一致。哪怕不一致,也能在公司愿景中找到自身发展的契合点。如果找不到,只能说明不合适。但不要否定公司,否定自己的能力。

员工和团队的目标保持一致,团队才会以最快的速度成长,更快达成目标。高质量的关系可以得到逐步加强,反之,反而成为一种消耗。一支内耗的团队甚至不用竞争对手的打击,哪怕发展机会递到手里,这种团队也只会浪费机会而已。

五、评价一个管理体系的好坏的标准是：

1.大批优秀人才通过这个体系取得的结果是不好的,那么管理体系就是不好的。

2.如果一般的人才通过这个体系取得好的结果,那么管理体系就是好的。

3.企业的价值高低很重要的一点就是看能否实现员工价值潜能的释放。

4.管理体系中的奖罚分明可以设计为：容易做到的事情只有罚,相对困难做到的事只有奖。

六、管理哲学涉及的是理念 、文化 、信仰和自律 ,而管理科学涉及的则是制度 、流程 、方法和工具 。

有了科学的方法论 ,理念和文化才可以复制 ,才可以重复 ,才可以延续 。管理科学上升到管理哲学才有生命力 ,管理哲学落实到管理科学才有执行力 ；因为管理科学探讨的是 "是什么 " （What）而管理哲学探讨的是 "为什么 " （Why） 。

无论是制定发展目标 、战略规划 ,还是设计管理制度 ,都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学 ,即我们到底是基于什么假定 ,基于什么理念 ,基于什么信念 ,想达到什么目的 ,等等 。

没有弄明白管理哲学 ,没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前 ,就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的 。因为没有管理哲学做基础 ,任何制度都是没有生命力的 ,甚至有可能违背人性 。

尊重人 、相信人并不意味着纵容 ,千万不能把人性化管理误解为人情化管理 ,制度一定是无情的 、严格的 ,但处理人的方法却是有情的 、合理的 。

确切地说 ,要让每一位员工都明白 ,自由是有边界的 ,没有出界之前充满了自由 ,出了边界就失去了自由 。

由网友 乔天骄谈销售冠军复制系统 提供的答案：

结合10多年的企业管理实践经验,简单来说,管理就两条线！

一、管："管人"

管人的三个维度：

1）管"自驱力"——愿不愿

团队成员思想统一、价值观一致,上下同欲者胜

2）管"效能力"——能不能

效率*效益的总和,团队伙伴匹配岗位要求及企业发展需要的能力。

3）管"实践力"——干不干

设目标-定计划-落执行-优改进

二、理："理事"

"理事"四维度：

1）理战略——对企业的长期、中期、短期战略布局,进行梳理,明确公司发展的战略方向和目标

2）定标准——明确及清晰各个部门的岗位职责和工作标准

3）理流程——梳理企业各个部门模块的工作流程,形成一套可复制的工作系统,便于新入职员工操作和上手。

4）设机制——制定企业的相关岗位激励及处罚制度,一切以组织目标为导向。

由网友 耕然夫 提供的答案：

如果让你来解析一下这个问题,你会怎么解析这个问题？它是问"管理究竟是什么"吗？还是问"管理到底管什么"？还是问"究竟应该怎么管理"？还是问"管理的核心是什么"？仰或是问"管理的范畴究竟是什么"？如果还没有解析好这个问题,上来就回答,很可能无法真正回答题主想问的问题。

依据我个人的分析,题主想问的问题是以上问题的集合,但这个问题的核心是：怎么管、管什么才能让管理有效,才能让组织有执行力。

中国有句古话叫：打蛇打七寸。抓住管理的本,提纲挈领,才能让管理有效。我们来逐条解释管理的本质。

第一,管理的前提条件。

当我们面对客户时,必须摸清客户的心理,满足他们的隐性需求和显性需求,才能把东西卖出去。而当管理者面对员工想要把公司的"岗位职责""卖"给员工,让员工心甘情愿用勤奋和努力"购买"公司的"岗位职责"时,就要摸清员工的隐性需求和显性需求。这是管理的前提条件。摸不清员工的需求,摸不清员工的心理,管理就管不到关键之处,胡子眉毛一把抓。

第二,管理的方法与策略。

当我们对人性有深刻认知之后,才能对症下药,让管理出成效,有结果。人性中有善的一面,有恶的一面,而同一个人"既恶又善",这是人的本性。在某种环境和条件下,善会胜出,员工会展现"善"的一面；换一种环境和条件,员工又会展现出"恶"的一面。当这种环境和条件不清晰的时候,员工就会在"恶"与"善"之间斗争和犹豫。所以,公司应该针对各种环境和条件出现的可能性,制定相应的管理方法,这些方法包含了"抑恶"与"扬善"的具体措施,也包含了员工在"恶"与"善"之间犹豫时的争取策略。他们合在一起形成了整体的一套管理体系。

第三、管理的职能的执行。

大家都在谈管理的职能"计划、组织、领导、控制"（以前把领导拆分成协调与指挥两项）,这些学术性的东西,说实话,比较好掌握,但所有这些"计划、组织、领导、控制"的内容都是由员工来拟定和执行的。这四个职能执行的好坏,都以"识得人性"为前提。我相信绝大多数的公司都知道这四项管理职能,但绝大多数的公司这四项职能走做得不好,就是因为没有以"识得人性"为前提。他们只是把自己关在办公室,以自己的意愿和好恶,在指挥着这四项职能的拟定、实施。所以,这四项职能应该在最前面加一条：识得人性。管理者时常要问自己：这个计划能够在"恶"的人性下执行吗？这个计划能够在"善"的人性下得以执行吗？组织的时候如果有"恶"出现怎么应对？当员工不愿意被"领导"怎么办?或者员工都是"你说咋办就咋办"怎么办？在控制的过程中,除了科学方法之外,还有没有什么"人性"需要考虑以便达成控制目的的？

人性是最难管理的,一个人的心理状态往往是"忽东忽西"、"忽左忽右"、"忽好忽坏",这也是为什么"管理很难"、"管理不出成效"的原因所在。

中国乃至国外的这些商界大佬、管理界大佬,比如任正非、马云、董明珠、曹德厚等等等等,就是一层一层把人性剥开,看了个清清楚楚,才能够把公司管理成现在这个样子。任正非心里清楚"我的股份1.4%,其余的都是员工的"才能激发员工的工作动力,员工才会认为被激励；董明珠知道房子在员工心中的地位,所以才出台"格力员工一人一套房"的政策......

所以,管理的本质就是识破人性、破解人性、系统解决人性。归结成两个字,就是"激励"。公司制定每一项政策、制度、体系甚至每一个条款都应该问自己：能激励吗？有激励作用吗？至于管理的理论和方法,都不难,只要持续读书、学习、实践就会习得,所以管理的理论和方法不能成为管理的本质。

管理的本质：激励。抓住它,管理的基本任务就完成了一大半。

由网友 管理那点事 提供的答案：

目标管理的创立者,管理大师德鲁克说过,管理的本质就是建立信任。德鲁克认为,管理不应该是建立在强/权上,而是建立在组织的相互信任上。企业发展出现梗阻,业绩出现问题,其核心都是信任出了问题。员工不再相信组织,组织也不再相信员工,双方的关系剩下的只是戒备与防卫,缺少了爱与规则。

壹:组织的信任关系有多么重要？

信任的核心就是爱与规则。一个没有爱的组织,不可能有什么活力。为什么孩子可以接受你的往空中抛还咯咯笑,而对一个陌生人却充满警惕?因为他知道你爱他,他信任你!为什么红军战士冒着枪林弹雨也要奋勇前冲,因为他相信组织！史玉柱的巨人集团出现危机时,为什么员工对他不离不弃,因为他们知道失败是暂时的,他还会东山再起。同理,员工对企业一旦产生了信任,就会有责任感和归属感,就不再为困难找各种理由。

貳:组织缺乏信任有多可怕？

GMD拥有几百万军/队,无论是武器装备还是兵员数量,我/党/我/军都难以望其项背,可是他最终失败了,为什么？因为他的组织内部失去了信任基础。士/兵不相信军/官,杂牌不相信嫡系,将/领不相信老/蒋。所以,关键时刻就会勾心斗角,保存实力,这样的组织岂有不败的道理！

企业何尝不是如此。一个值得管理者反思的现象是,不知道从何时起,员工与企业之间变得貌合神离,老板防着员工,员工骂着老板。老板想让员工敬业奉献,员工却盼望着不得人心的企业早早倒闭。这样的领导何来领导力,这样的企业又何来竞争力！

叁:管理的最高境界是信任,而非监督

我们都知道,人是企业最重的资源。企,拆解为人+止。意思就是说,企业经营的核心就是能够留住人才。想要留住人才,最重要的就是感情和信任。而很多企业的做法恰恰相反,厚厚的规章制度都是对人的约束和监督,还美其名曰"现代化管理"。当员工对企业失去信任的时候,一切规章制度,职责流程都是"表面功夫",员工心中不服气,就会表现到行动上的不配合,即便假装配合,也是做样子走过场,这样的团队何来执行力呢。

肆:如何在组织内部建立一种健康的信任文化？

一,诚信。松下幸之助说过,诚信是一个领导者最宝贵的资产。领导对员工讲诚信,员工就会对企业讲忠诚。领导如果喜欢给员工洗脑,经常欺骗员工,员工怎么可能信任公司呢。

二,无障碍沟通。杰克韦尔奇说过一句话:"到员工中间去,多与他们沟通,他们会有很多好点子。"如果领导总是盛气凌人、高高在上,员工都不愿意接近你,又怎么可能信任你,追谁你呢。

三,授权。一个优秀的领导者,一定是一个懂得授权的高手。只有把权力授下去,让员工把责任担起来,企业才能得到更好的发展。如果领导对谁都不信任,不放心,员工又怎么可能有创造性呢。

四,关爱员工。人是感情动物,当物质需求得到基本满足之后,会渴望得到理解、尊重和关爱,这是一种高阶需求,士为知己者死,就是情感需求得到满足以后的行为回报。所以,德国企业界有一句谚语:关爱你的员工吧,他们的潜力一定会给你惊喜！

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由网友 华尔街见闻 提供的答案：

小编认为,管理的本质就是实现资源的最优化配置,即利用最小的人力和物力消耗实现最优目标。

这里提到了三个重要的要素,分别是：人、物、目标。

首先来谈一谈人。管理的对象是人,而人又是有个体差异的,在一个组织中,他们需要协调分工、各司其职,如果忽略了人的系统性和协调性,必然会出现散乱工作、无法完成企业目标的结果。所以,管理人是管理的核心。如何实现人的管理呢？如何激发员工的积极性？如何提升员工的幸福感呢？小编认为激励、沟通、团队协作是必不可少的。人不是一座孤岛、难以自全,需要不断的与外界接触交流才能完成社会化,因此团队协作是必不可少的,合作的结果是目标一致、结果一致,这就是平时的管理作用了,如果管理不到位,人就无法协调

运转,调度起来就会出现障碍,组织成员之间的的信任感就会降低,人员分配的不合理会导致整个组织体系的坍塌。

再来谈一谈物。所谓的物就是物资,物资的管理就需要信息化,主要涉及采购管理和粗坤管理两个方面。物资管理必须精细化才能保证整个大后方的稳定运行,比如,在物资采购时,将财务数据实时连接,保证整个流程的无缝对接,减少疏漏。

最后再来谈一谈目标。没有目标就没有动力,有目标才有向心力,管理的最终结果就是为了实现企业的特定目标,所以在管理之前就必须要目标明确,如果没有目标,就好像一艘无人驾驶的小船,漂泊不定,结局的不确定性也很高。

管理就是使人合理分工、使物合理配置,从而实现协调运转、达成最终目标。

由网友 万方5E5Y 提供的答案：

管理的产生决定了它的本质与核心就是协调协同人的关系

回朔到人类蛮荒年代,那时所谓人民少而禽兽众。就必须合众人之力,抵御各种自然灾害的危害甚至对人类的毁灭,就必须要人与人之间的群体协同,这就产生了管理。

因此,管理的本质是什么？管理就是协调协同人的关系。

由人组建的组织的不同,管理有不同的分类

由于由人组成的组织的层级的不同,管理又划分为若干子项：大的如由人与人所组织的国家社会,对国家社会的管理,叫做国家管理、行政管理、社会管理；对国家教育体系所进行的管理叫做教育管理；对企业进行的管理叫做企业管理。不管哪种管理,协调协同人的关系都是其最最基本的内核。

略谈企业管理

由于,具体回答本问题的人士大多为职场人仕,本回答着重于企业管理。由于企业是以盈利为目的而组建的社会组织,它相对于社会管理等,又有其特殊性。企业管理的特殊性在于相比较其它管理有着更多的功利性和效率性。

一,企业管理的具体过程如下：

1、决策计划,目标制订；2,组织实施；3,销售；4,售后等

二,具体的管理内容有：

1,决策,计划,目标、预算管理；

2、组织人事管理,建立组织架构,划分职责,明确分工,明确人事协同关系,树章立纪。

3、物资与物资流转管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等；

4,生产、技术、品质管理；

5、成本控制与财务管理；

6、营销与售后管理；

7、企业文化管理与公共关系管理。

我是万方,和工友一样,也是一个工仔,说我们的辛酸,道我们的梦想,赞我关注我！

由网友 语境思维 提供的答案：

我的思路三部曲：先分析管理的本义→再参考国际管理的指南→最后揭示管理的本质。

管理的本义,是管理关系。

管理,=管束+理顺。管束：把相关资源约束在管道内做定向的运动。理顺：把相关资源配置道最佳效能。

英文的管理：manage,=man(手)+age(行动),即掌管操控、统一指挥。

管理的引申义：≈控制、管控、管束、指挥、调控、调节、调理、协调、掌管、监管。

管与理的关系：管束,是理顺的前提。理顺,是管束的目标。

好的管理,是管活,是激发各种正能量。差的管理,是管死,是懒政的繁文缛节。

管理的对象,是五大资源。

根据ISO9004质量管理指南,管理的相关资源,包括人力、机器、原料、方法、环境。简称"人机料法环"。

三个要点：人尽其才各得其所,是管理的中心环节。改进技术装备,是管理的物质基础。工艺规程的过程控制,是管理的质量保证。

▲本图是一项设计控制的路线图,每个方框还有几层下拉菜单,细节管理是何其烧脑。

管理的机制,是过程控制。

管理机制,也叫过程控制,是对工艺流程各进程的各个节点,所设计的机动性的控制措施。

管理节点,是人机料法环的交汇点,是工序质量的控制点,所谓"下一道工序就是用户"。

过程控制,涉及研发控制、设计控制、采购控制、生产控制、检验控制、不合格控制。这些控制都有标准化的程序文件。

每个控制,都涉及故障预判、预防措施、纠正措施、不合格处置、检验记录、联网监督。

▲这是最简单的项目标准化管理示意图,就阿波罗登月工程大型项目而言,还涉及极其严苛的技术状态管理,总图不亚于大规模集成电路,涉及50万个工程师的职责分配。可见,细节管理何其重要。

管理的目标,是用户满意。

管理,归根结底,是质量管理。各行各业的管理目标,大同小异。

用户,涉及五个相关方：投资方(股东)、劳工方(员工)、协作方(供应商)、消费者(公民)、税收方(政府)。

企业管理的目标,是输出让顾客满意的物品与服务。教育管理的目标,是输出让社会满意的人品与人才。政府管理的目标,是输出让公民满意的公务与服务。

管理的本质,是节点控制。

综合考虑上述的管理本义、管理对象、管理机制与管理目标,管理的本质是节点控制。

有道是,态度决定一切,细节决定成败,千里之堤溃于蚁穴。链条强度取决于最薄弱的一节。水桶容量取决于最短的木板。

乔布斯琢磨柔性设计细节,航天飞机有每个螺母模数,超功能设计有超精密结构.....

物理新视野,旨在建设性新思维,共同切磋物理/逻辑/双语的疑难问题。

由网友 高臻臻的脑细胞 提供的答案：

管理有七个基本原则,而每一个原则对人力资源管理来说都具有非常重要的指导意义。

一、管理是关于人类的管理。

仅从表面上看,这个原则即普通又简单。但却说明了管理最为关键、最为根本的东西――管理的对象。而在我们的人力资源管理实践中,却往往忽视了这个原则。一谈到人力资源管理,人们往往想到的是如何制定人力资源管理制度、如何根据绩效考核结果进行奖惩、如何设计薪酬政策等等模式、程序方面的内容；即使考虑到人的因素,也是以一种指令式、指定性的方式进行。但既然是关于人类的管理,我们首先就必须考虑到人类之间传递信息、协作配合、达成任务是需要沟通交流来进行的,比如使用日事的日志管理功能,根据需求创建相应部门,实时沟通；涉及到人与人之间的价值观差异、需求愿望差异等等层面的问题。

因此,在进行人力资源管理过程中,必须自始至终建立一种沟通的机制、员工参与的机制,无论是在职业生涯规划、目标管理、绩效考核等等各个环节上。许多企业管理者对人力资源管理过程中一直强调的"沟通原则"、"参与原则"阳奉阴违,其实质不是管理者热衷不热衷、熟知不熟知人力资源的问题,而是对管理根本的认知存在不足。人力资源管理必须明确所面对的是具有鲜明个体的人类,而要管理这些个体,就必须通过良好的、具有成效的交流和沟通,才能使人力资源管理的作用更加完善和凸现。

二、管理是被深深地植根于文化之中

"管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的,但是他们的工作方式却是千差万别。"这句话是德鲁克先生对这一原则的举例解释。人力资源管理自然亦是如此。

人力资源管理也是与不同国家、不同区域、不同环境下的文化密切相关的；即使是在同一大的文化背景下,但由于企业与企业之间同样也存在的文化差异,人力资源管理的工作方式也应与实际情况相吻合。目前,人力资源管理工作经常被大家当作谈资,人力资源管理问题层出不穷,很大部分原因是人们没有意识到这个隐性的文化问题。大家感觉人力资源管理在企业中的整个运作过程大同小异,于是出现了许多人力资源管理制度照抄、人力资源管理流程照搬的现象；人力资源成了一种高度模式化的管理过程,这是与人力资源管理的原则相违背的。这种人力资源管理的结果必然会削弱人力资源管理的效用,造成企业对人力资源管理工作的疑惑。

人力资源管理由于在工作模式上的共同性,因此,学习、借鉴先进的、优秀的人力资源管理经验是必要的；但又由于人力资源管理的文化底蕴,人力资源管理工作也只能是在学习和借鉴的层面上,通过与企业的实际情况相结合,从企业自身状况出发来开展。

三、树立一个共同的目标与统一的价值观

目标管理已经不是什么新鲜的思想和方法了,在人力资源管理过程中,目标管理的方法也被广泛的应用。作为一个企业,它的人力资源管理的有关内容――工作分析、绩效考核、员工培训等无一不是以企业战略为出发点,通过目标管理的方法进行逐步推进的。也只有建立在统一目标基础之上的人力资源管理,才能保证政策导向和行动方向的一致性。

虽然我们习惯上会把人力资源管理工作从内容上分为不同的多个板块,但这些板块之间并不是独立存在和发挥作用的,整个人力资源管理工作、整个企业管理工作的内容都应该是一个为企业总体目标服务的整体。因此,无论我们从事人力资源管理的哪一个板块工作的时候,都必须建立一种整体思维、全局思维的观念；否则,人力资源管理到头来成为各个板块拼凑而成的一个"大拼盘",不能形成一个有机的体系,人力资源管理的实用性也必然大大折扣。

四、管理必须根据需要与机会的变化而变化,以此促使企业及其成员能够得到更好的发展

企业在发展过程中,必然会由于自身的成长和外部条件的持续变化,造成企业管理环境的不断改变。人力资源管理所要面对的是企业资源中最为重要的资源,德鲁克先生甚至认为是商业企业唯一真正的资源：人。而对这一资源的管理更是会因为内外部环境的变化而变化。所以,人力资源管理工作不能是一劳永逸的工作,必须根据企业需要和机会的变化而进行调整、适应以期满足企业和员工发展的需要。例如,作为人力资源管理基础工作成果的职位说明书,许多企业一旦将职位说明书编制完成,就认为万事大吉,两三年甚至是八年、十年都未根据岗位实质内容、工作流程等内容的变化而进行适应性的修正；职位说明书本应是其他人力资源工作的一个基础,而如果依据上述这种职位说明书为基础开展工作,整个人力资源管理工作的成效可想而知。

五、每个企业内部都拥有不同技术与知识、从事不同工作的员工

这个原则与前面两个原则具有密切的联系。既然是人类的管理,就必然会有不同技术与知识的员工在企业内部共同发挥作用,而保证这些人员相互理解、相互支持、相互配合的基础就是沟通与交流；保证这些人员形成共同努力方向的思想和方法,就是目标管理。这些内容也必须是我们从事人力资源管理工作前提和基础。

六、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身,都不足以衡量管理与企业的工作业绩

通过这一原则,我们可以更进一步的体会到为什么从上世纪九十年代以来,国内的管理界一直在强调绩效管理对于企业业绩成长的重要性。长期以来,大家对于企业经营成果的衡量标准往往仅把关注点放在财务层面,而这种导向也导致很多企业将目光紧盯在短期的利润水平上,许多企业行为过于短视。真正的企业成长应该是企业整体绩效的提升方面,为什么平衡计分卡越来越受到关注,正是基于这方面的考虑。我们运用各种方法进行绩效管理,例如KPI指标、绩效考核、绩效沟通等,是需要从企业多个角度的关键绩效共同努力。人力资源管理水平的优劣,特别是绩效管理的实施效果,将严重影响企业整体绩效的提升。我们仅仅根据目前的财务状况来评论企业的业绩,应该说是片面的,甚至是短视的。

七、结果只存在于企业外部

从表面上看,这个原则似乎与人力资源管理并没有太大的关系,但这却是我们人力资源管理的一个出发点。人力资源管理的最终目标是什么？通常大家的认识是企业总体绩效的提升,这一点本身是没有异议的；那么企业总体绩效提升的目的是什么？自然是更好的满足顾客的需求。因此,在人力资源管理工作过程中,尤其是在KPI指标设定、绩效考核过程中,必须将有关客户的内容作为其中的重点之一。

其实,关于这个原则的运用完全可以引申到企业内部。如果将人力资源部门作为企业内部的一个"组织",那么人力资源部门的工作结果也应只存在于部门外部。人力资源的工作不是为了完成部门任务,而应为企业内部的客户进行服务的,应是为企业股东和员工进行服务的,而且人力资源管理效果的优劣也需要通过这些内部客户的评价,尤其是最大"股东"客户的评价来确定。人力资源管理的所有工作都必须遵循这样的原则。

由网友 首席投资官 提供的答案：

管理无处不在,企业需要管理,公司需要管理,政府部门需要管理,社会组织也需要管理,作为一名上班族每天被管理,作为领导者每天在管理别人,作为创业者要会学会如何管理,管理如此重要,究竟什么是管理？如何成为一名优秀管理者？作为一名商业从业者,立志将来要成为一名优秀企业家的我,带着这些疑问去寻找答案,在管理学大师德鲁克先生的著作中,我找到了答案！

了解一件事情往往要了解它的本质,透过本质才能真正明白是什么,管理的本质包括：管理层的角色,管理层的职责,管理层面临的挑战,三个方面。

管理者的角色

在每个企业中,管理者都是赋予企业生命,注入活力的要素。如果没有管理者的领导,生产资源始终是资源,永远不会转化为产品。在激烈的市场竞争中,企业能否成功,是否长存,完全取决管理者的素质和绩效而定,因为管理者的素质和绩效是企业唯一拥有的有效优势。

管理者的职责

管理者的首要职能是创造经济绩效,管理者的每一个行动,每一项决策和每一个考虑,都必须以经济绩效作为首要尺度。管理者的职责又包括：管理企业,管理管理者,管理职工和工作。

管理企业

最终检验管理的是企业的绩效,所以管理者的任务就是让企业的希望变成可能,然后在设法具体实施,只有当管理者能以有意识,有方向的行动主宰经济环境,改变经济环境时,才能是真正的管理。因此企业管理就是目标管理。

管理管理者

要取得经济绩效,就必须有一家企业,利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业,这就是管理管理者的职能。企业能够产出比这家企业所拥有更好更多的产品,就必须是一个真正的整体。仅仅把资源按逻辑汇集一起,然后加上资本的力量,是远远不够的。企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。它需要管理。管理管理者也就是运用资源来打造企业,使资源能充分发挥生产力。如何管理管理者是非常重要而又复杂的任务。

管理员工和工作

管理的最后一项职能就是管理员工与工作。工作必须有效执行,而工作必须由员工完成。对工作进行组织,使之成为最适合员工的工作；对员工进行组织,使得员工最有效率的工作。员工作为一种人力资源应该给予关注,每位员工都有自己的个性和权利,能够掌控自己的工作,以及做多少和绩效好坏,因此需要激励,参与,满足,刺激,奖励,领导,地位和功能。只有通过管理才能得到满足。

管理者面临的挑战

最大的挑战永远来自未来,德鲁克先生书中预言最大的挑战会来自"自动化"工业革命。现在我们看到的大数据,人工智能,机器学习等技术已经出现,很多人都认为,新科技出现后,机器人会取代人力,这种说法大错特错。事实上,新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超,训练有素的人员。需要管理者来思考规划,需要技师和工人设计新工具,并且生产,维修,操作这些工具。最重要的是新技术将不会造成管理者过剩,相反,未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大,自动化不会像突如其来的洪水般迅速将我们淹没。

总结：从管理者的角色,管理者的职责和管理者的挑战三个方面,阐述了管理的本质,如何在角色上定位好管理者,使之更好的开展管理工作,在职责上如何去做好一名管理者,承担起管理者应该承担的责任,以及未来技术的进步,自动化的革命对管理者的要求,看懂管理的本质迈出了走向一名优秀管理者的第一步。